Pour Noël, je veux du budget!


dsi et vache maigreChaque année c’est la même histoire. En période d’automne tombent les feuilles et les budgets. En hiver tombent la neige et les larmes des DSI. Leur budget est généralement passé au rabot bien que les organismes Gartner, IDC et Cie nous expliquent que les budgets informatiques sont en moyenne en hausse et non pas à la baisse. Chaque année, alors, chaque DSI regarde dans quelle cas il se trouve : les loosers, les winners ou ceux qui limitent la casse. Petit précis à l’attention de mes amis DSI, pour éviter le coup de rabot fatal…

Sans vouloir faire la liste exhaustive ni donner de recettes miraculeuses, voici des exemples de ce que vous pouvez faire ou présenter à vos comités de direction ou direction financière. La plupart sont de réels points pratiques, d’autres relèvent plus de psychologie qu’autre chose.

Soyez clair et factuel
Si pour la défense de vos budgets vous vous contentez de faire une liste de vos dépenses à venir pour l’année ou simplement de reporter votre ligne budgétaire de l’année d’avant en l’ayant augmenté poste par poste (si si, j’en connais qui le font), vous risquez d’avoir tout faux. Le mieux dans ce genre d’exercice est d’être factuel pour votre activité, afin de ne budgéter que des postes nécessaires. Si chaque année vous essayer d’embobiner votre DAF, c’est le mauvais plan pour les années où vous aurez besoin réellement de budget. Quelques indicateurs donc pour justifier votre positionnement budgétaire :
– ratio budget IT/CA : un grand classique du genre, mais qui visiblement parle à votre PDG; les ratios sont généralement de 1,3 à 2% ou jusqu’à 5% dans des secteurs bien particuliers. Quand vous touchez la limite des 1% ça devient vraiment dangereux, alors jouez-en aussi. Benchmarkez-vous, s’il le faut avec vos concurrents pour justifier que votre ratio n’est pas décalé. Si le benchmark ne joue pas en votre faveur, faites profil bas et cherchez à comprendre pourquoi.
– ratio effectif IT/effectif total : idem, ce ratio est généralement aux alentour de 2%. Le post des dépenses RH (interne et sous-traitance) représente près de la moitié du budget, il est bon de produire aussi cet indicateur.
– TCO (total cost of ownership): idem, très factuel, c’est le cout IT d’un poste de travail par an, avoisinant les 4.000€ (budget IT divisé par le nombre de postes de travail)

Bien entendu si tout ou partie de ces ratios ne sont pas bons, ne vous aventurez pas sur ce terrain, ou bien alors soyez honnête. Dites-vous que vous avez des budgets larges, et soit vous courez à votre perte, soit devancez, et alignez-vous avec des chiffres corrects.

Un historique limpide
Gardez systématiquement une trace des changements de périmètres. Un périmètre plus grand, la reprise en gestion de l’IT d’une filiale, un acquisition, ou une dépense shadow IT réintégrée dans votre budget : si la dépense apparaît chez vous, challengez la DAF pour être sur qu’elle ait été enlevé de l’autre côté. Certaine règles aussi viennent affecter votre budget, exemple si vos amortissements sont gérés au niveau consolidé, il est possible que vous ne les voyiez pas. Le jour où ils sont réintégrés, votre budget va « exploser », alors ne perdez pas de vue la cause première. Toujours dans la partie historique, veillez bien à historiser les trois ratios précédents au fur et à mesure du temps. Si enfin vous avez des projets colossaux par rapport à votre budget, soyez sûr d’en garder la trace pour expliquer pourquoi sur une année votre budget à considérablement augmenté.

Tu veux ? Tu paies…
Si vous gérer non seulement vos projets SI mais aussi vous avez la responsabilité budgétaire des projets métiers à consonance SI, soyez vigilant. Il est impératif d’avoir une gestion de vos projets la plus stricte possible en établissant pour votre budget l’impact de chacun des projets. Si vous vous lancez vous dans l’arbitrage de ces projets, vous allez au casse-pipe, chaque métier vous dira que son projet est important, autant que ceux des autres. Proposez, vous, un classement des projets, simple, basé de préférence sur la stratégie de l’entreprise, qui permette de pondérer les projets les uns par rapport aux autres. Pour l’arbitrage, référez-vous au DG s’il le faut, et en aucun cas n’acceptez le: « on inscrit au budget ce projet mais on verra si on le fait en fonction des résultats des premiers mois d’activité ». Le piège… Vous devrez faire ce projet avec les budgets initiaux, ou au pire le projet ne se fera pas mais vous aurez créé de la frustration chez les utilisateurs. C’est la règle du « tu veux, tu budgètes ». Sa règle petite sœur à laquelle je ne suis pas très favorable mais qui peux avoir son effet, c’est la règle du « tu veux, tu paies ». Mais réaliser un projet sachant que ce sont les directions métiers qui paies, c’est prendre le risque de devoir justifier à tous les coins de projet des dépenses engagées et de voir ses choix remis en cause par votre client final.

MCO et projets, balance scorecard
Pensez aussi à bien dissocier votre budget. Prévoyez un budget de MCO (maintien en conditions opérationnelles) dans lequel vous inclurez toutes les dépenses liées au maintien de l’activité informatique en l’état. L’autre partie, le budget projet, vous permet de savoir non seulement combien coute l’informatique liée aux projets, mais surtout vous offre une opportunité de mettre votre responsable budgétaire (DAF ou DG) devant le fait accompli : « votre informatique vous coûte ‘x’ millions d’euros par an pour être maintenue à flot et ‘y’ millions en projet : quelle est votre priorité ? Faire moins de projet ? Réduire nos coûts d’exploitation ? ». Comme généralement nous avons une informatique liée au MCO plutôt contenue, la tendance pourra tendre vers la réduction de projets exceptionnels. Enfin si réellement votre patron a décidé coûte que coûte de réduire, reposez vous la question fondamentale de base : dans mon entreprise quelle doit être ma contribution aux métiers. Etablissez un IT scorecard, qui décline la stratégie opérationnelle jusqu’à son impact sur les processus de la DSI et son organisation. Vous y verrez plus clair et sans doute vous y verrez des coûts qui n’ont pas lieu d’être.

Ficelles de psy à deux balles
Venant on en pour conclure aux ficelles psychologiques, qu’il m’ait été donné de voir (j’ai pas dit pratiqué, hein). Si « l’informatique coûte cher », préparez vous avec votre visage d’ange à répondre « pas de soucis, je vous ouvre mes livres et choisissons où économiser ». Je traduis : si t’es malin montre moi où je coupe mais tu en prends la responsabilité. Si vous avez 10M€ de budget mais qu’on vous en demande pour 15M€, dégagez en touche ! Prenez les projets sans risques qui tiennent dans les 10M€, et pour les 5M€ restant, demandez un arbitrage de votre DG : « Je comprends l’intérêt de ton projet, mais là, ca dépasse carrément mes prérogatives pour y assigner le budget ». J’ai pris personnellement aussi pour habitude de faire signer manuellement les dossiers projets par les directions projets : ça ne mange pas de pain, mais visiblement les métiers sont plus réticents à demander des projets non-justifiés. Si vous hésitez dans la conception d’un catalogue de projet pour l’année à venir, soyez rassuré, c’est le bon choix car les demandes projet en cours d’année ne vous permettent pas de gérer correctement votre budget, vous êtes sans cesse aux aguets pour savoir ce qui va vous tomber dessus et qui va vous plomber votre budget.

De bons gestionnaires mais…
D’une manière générale, les DSI semblent être de bon gestionnaire, à la fois de portefeuille projet mais aussi de budget. Les écarts sont assez rares en globalité DSI. Les collaborateurs me demandent pourquoi on arrive si bien à tenir le budget, la réponse est simple : quand je dirige quatre-vingt projets entre 20k€ et 100k€, le fait d’en avoir tant permet de réduire le risque, car si l’on dérape sur un gros projet on peut équilibrer sur les autres. Mais être de bons gestionnaires ne suffit pas, on n’est jamais à l’abri d’un imprévu, d’un arbitrage, d’un projet soudain. L’idéal pour limiter le risque de dérapage en cours d’année ou bien de défendre du mieux qu’on le peut un budget, reste et restera incontestablement la capacité du DSI à bien comprendre et retranscrire d’un point de vue budgétaire, les objectifs et la stratégie de l’entreprise, et de prouver le réel apport de ces budgets à la création de valeur.

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